Le regole, il potere e il conflitto

Quando il dissenso organizzativo viene trasformato in una questione personale

Le organizzazioni sono fatte di persone, ma non appartengono alle persone che le dirigono. È un'affermazione apparentemente ovvia, eppure una parte non trascurabile dei conflitti organizzativi nasce proprio dalla difficoltà di riconoscerne fino in fondo le implicazioni.

Chi esercita una responsabilità può finire per identificarsi con il ruolo che ricopre. Chi contribuisce alla nascita di un'iniziativa può sviluppare la convinzione di conservarne una sorta di titolarità permanente. Chi dispone di relazioni consolidate e di una significativa influenza informale può continuare a esercitarla anche quando le proprie attribuzioni formali sono cambiate.

Sono fenomeni comprensibili, che appartengono alla natura sociale delle organizzazioni. E non sono necessariamente negativi. Il problema emerge quando l'identificazione personale con un ruolo, un progetto o una struttura organizzativa diventa così intensa da rendere difficile distinguere ciò che appartiene all'individuo da ciò che appartiene all'organizzazione.

È in queste circostanze che possono nascere conflitti di particolare complessità. Conflitti che riguardano le competenze, le responsabilità e le modalità di esercizio del potere, ma che vengono interpretati, vissuti o rappresentati come contrapposizioni personali. E così, anziché discutere della correttezza dei comportamenti e della coerenza delle decisioni con le finalità organizzative, si finisce per discutere delle intenzioni, delle simpatie, delle antipatie e dei presunti risentimenti delle persone coinvolte. Ma siamo sicuri che un conflitto tra persone sia necessariamente un conflitto personale?

1. Il conflitto non è necessariamente una patologia

La teoria organizzativa ha da tempo superato l'idea che il conflitto rappresenti necessariamente un'anomalia da eliminare. Già Louis Pondy (1967) aveva proposto di interpretarlo come un processo dinamico, distinguendo tra condizioni latenti, percezione del conflitto, coinvolgimento emotivo, manifestazione e conseguenze sulle relazioni successive.

Il conflitto, dunque, non è soltanto un episodio di contrapposizione. È un fenomeno che si sviluppa all'interno di un sistema di relazioni e che può essere alimentato da divergenze di interessi, obiettivi, interpretazioni e responsabilità.

Successivamente, Karen Jehn (1995) ha contribuito a distinguere i conflitti legati ai compiti da quelli di natura relazionale, mostrando come i loro effetti dipendano anche dalle caratteristiche delle attività e dei gruppi coinvolti. In determinate condizioni, il confronto su idee, decisioni e modalità operative può migliorare la qualità dell'azione collettiva. Quando invece il conflitto assume una dimensione prevalentemente relazionale, può compromettere la fiducia e la capacità di cooperazione.

Questa distinzione è fondamentale, ma richiede un'ulteriore precisazione. Un conflitto può coinvolgere due persone senza avere origine nelle loro relazioni personali. Può nascere, per esempio, da differenti interpretazioni delle competenze, da comportamenti non coerenti con le responsabilità attribuite, dalla sovrapposizione di ruoli o da modalità di esercizio del potere considerate incompatibili con le regole dell'organizzazione. In questi casi, il problema non è necessariamente ciò che una persona pensa dell'altra. È ciò che ciascuna ritiene di poter legittimamente fare all'interno di un sistema di responsabilità condivise.

Confondere le due dimensioni significa rischiare di trasformare un problema organizzativo, potenzialmente affrontabile attraverso il confronto sulle regole e sui comportamenti, in una controversia personale assai più difficile da risolvere.

2. Le organizzazioni vivono attraverso due reti

Per comprendere meglio questa dinamica è utile richiamare la prospettiva sistemica delle organizzazioni e, in particolare, la distinzione tra rete normativa e rete comportamentale, riconducibile all'Approccio Sistemico Vitale (Golinelli, 2000). Io stesso ho scritto la mia prima monografia proprio su questo argomento.^[1]

La rete normativa esprime l'insieme delle regole, dei ruoli, delle responsabilità, delle competenze e delle relazioni formalmente riconosciute.

La rete comportamentale rappresenta invece il sistema delle interazioni effettive attraverso le quali gli attori organizzativi interpretano le regole, sviluppano relazioni, esercitano influenza e contribuiscono al funzionamento dell'organizzazione.

Le due reti non coincidono necessariamente. Né sarebbe auspicabile una loro perfetta sovrapposizione.

Le organizzazioni non sono macchine che funzionano esclusivamente attraverso prescrizioni formali. Sono sistemi sociali nei quali le persone interpretano le situazioni, mobilitano conoscenze, costruiscono relazioni e sviluppano comportamenti che non possono essere interamente previsti o disciplinati. La rete comportamentale costituisce pertanto una risorsa fondamentale per l'adattamento, l'apprendimento e l'innovazione.

Il problema nasce quando questa autonomia comportamentale non si limita a integrare la struttura normativa, ma finisce per contraddirla, generando una divaricazione tra responsabilità formalmente attribuite e potere effettivamente esercitato. Si pensi a situazioni nelle quali le relazioni consolidate consentano ad alcuni attori di influenzare direttamente decisioni che ricadono sotto la responsabilità di altri. Oppure a prassi operative che, pur essendo state legittime in una precedente configurazione organizzativa, continuino a essere riprodotte dopo una ridefinizione delle competenze. In questi casi, la continuità dei comportamenti può entrare in tensione con la discontinuità degli assetti organizzativi. Non necessariamente per cattiva fede. Talvolta per inerzia, per abitudine, per una diversa interpretazione delle responsabilità o per la difficoltà di riconoscere che il proprio ruolo è cambiato.

Ma le conseguenze possono essere significative. Se chi esercita effettivamente un'influenza sulle decisioni non coincide con chi ne assume formalmente la responsabilità, diventa più difficile comprendere chi decide, chi autorizza, chi risponde dei risultati e chi debba intervenire quando qualcosa non funziona.

La questione, dunque, non riguarda soltanto il rispetto formale delle regole. Riguarda la coerenza complessiva del sistema organizzativo.

3. Quando un progetto diventa «mio»

Esiste poi un fenomeno particolarmente interessante, che aiuta a comprendere perché alcuni conflitti organizzativi possano assumere una forte connotazione personale.

Le organizzazioni devono spesso la nascita di iniziative, progetti e strutture all'intuizione e alla determinazione di singoli individui. Persone capaci di immaginare qualcosa che ancora non esiste, mobilitare risorse, coinvolgere altri attori e trasformare un'idea in una realtà organizzativa. È naturale che chi ha contribuito in modo determinante a questo processo sviluppi un sentimento di appartenenza nei confronti di ciò che ha realizzato. La letteratura parla, a questo proposito, di psychological ownership, un concetto approfondito da Pierce, Kostova e Dirks (2001, 2003).

L'appartenenza psicologica consiste nella percezione soggettiva che qualcosa sia «proprio», indipendentemente dall'esistenza di un corrispondente diritto di proprietà. Può riguardare un progetto, un'attività, un gruppo di lavoro o persino un'intera organizzazione.

Questo sentimento può avere effetti molto positivi: favorisce l'impegno, il senso di responsabilità, la disponibilità a investire energie e la cura verso ciò che si percepisce come parte della propria identità. Ma può anche produrre effetti problematici: quando un'iniziativa viene percepita come una proiezione della propria identità professionale, la sua evoluzione può essere vissuta come qualcosa che riguarda direttamente il valore e il riconoscimento della persona. L'avvicendamento nelle responsabilità può allora essere interpretato come una sottrazione. La ridefinizione delle competenze come una perdita di autonomia. Il richiamo alle regole organizzative come una contestazione del proprio contributo. Eppure, occorre distinguere tre dimensioni profondamente diverse: il merito di aver concepito un'iniziativa, la sua appartenenza istituzionale e la titolarità delle responsabilità necessarie a governarla.

Il primo appartiene alla storia delle persone e merita riconoscimento. La seconda dipende dalla natura dell'iniziativa e dal suo inquadramento organizzativo. La terza discende dalle attribuzioni e dalle regole che disciplinano l'esercizio dell'autorità.

Queste dimensioni possono coincidere per un certo periodo, ma non sono equivalenti: aver contribuito alla nascita di un'iniziativa non comporta necessariamente il diritto di governarla indefinitamente. E il fatto che altri siano successivamente chiamati ad assumerne la responsabilità non cancella il merito di chi l'ha originariamente promossa.

Un'organizzazione matura dovrebbe saper valorizzare la propria storia senza diventarne prigioniera. Perché il successo di un'iniziativa istituzionale si misura anche dalla sua capacità di continuare a generare valore indipendentemente dalla permanenza delle persone che ne hanno accompagnato la nascita.

4. Autorità, influenza e responsabilità

La distinzione tra autorità e influenza costituisce un altro elemento essenziale.

La letteratura sul potere sociale, a partire dal contributo di French e Raven (1959), ha mostrato come il potere possa derivare da basi differenti: dalla legittimazione formale, dalla competenza, dal riconoscimento personale, dalla capacità di attribuire ricompense o di esercitare sanzioni. Non tutto il potere, dunque, discende da una posizione gerarchica: una persona può conservare un'influenza significativa anche dopo aver cessato di ricoprire un determinato incarico. Può essere ascoltata per la propria esperienza, per la reputazione acquisita, per le relazioni costruite o per le conoscenze che possiede. E questa influenza può rappresentare una risorsa preziosa.

Il problema emerge quando l'influenza viene esercitata come se attribuisse automaticamente prerogative decisionali che appartengono ad altri ruoli: la competenza non conferisce di per sé autorità amministrativa. La reputazione non sostituisce le procedure. La storia personale non costituisce una fonte permanente di legittimazione.

Così, per analogia, vale anche il contrario: chi detiene formalmente l'autorità non può considerare ogni influenza informale come un'invasione delle proprie prerogative. Il governo delle organizzazioni richiede capacità di ascolto, riconoscimento delle competenze e disponibilità a valorizzare i contributi degli altri.

La questione non consiste, quindi, nell'affermare la superiorità della rete normativa su quella comportamentale, consiste nel costruire una relazione coerente tra le due. Una relazione nella quale le competenze possano esprimersi, le persone possano cooperare e l'influenza possa contribuire alla qualità delle decisioni, senza rendere opaca l'attribuzione delle responsabilità.

Perché un principio dovrebbe rimanere fermo: chi esercita il potere deve poter rispondere del suo esercizio, e chi è chiamato a rispondere delle decisioni deve disporre delle prerogative necessarie per governarle.

5. Quando il conflitto organizzativo viene personalizzato

È a questo punto che può verificarsi uno spostamento particolarmente insidioso.

Una controversia nasce dalla distribuzione delle competenze, dalla legittimità di un comportamento o dall'interpretazione delle responsabilità. Ma anziché essere affrontata sul terreno organizzativo, viene ricondotta alle presunte intenzioni personali degli attori coinvolti.

Chi richiama il rispetto delle regole può essere descritto come una persona ostile. Chi contesta una decisione può essere accusato di nutrire risentimenti. Chi segnala un comportamento ritenuto incoerente con le responsabilità istituzionali può essere rappresentato come qualcuno che intende danneggiare personalmente il proprio interlocutore, addirittura tacciandolo di aggressività. La questione cambia così natura, almeno nella percezione di chi osserva.

Non ci si domanda più se un determinato comportamento sia coerente con le regole, ma perché una persona abbia deciso di contestarlo. Non si discute più della legittimità di una decisione, ma delle presunte motivazioni di chi la critica. Non si valutano più i fatti, ma le relazioni.

Questo processo può essere spontaneo, alimentato dal coinvolgimento emotivo, oppure può assumere una dimensione strategica, quando la rappresentazione personale del conflitto contribuisce a spostare l'attenzione dal merito delle questioni. Ora, non è necessario stabilire preventivamente quale delle due interpretazioni sia corretta; è più utile osservare le conseguenze organizzative.

La personalizzazione rende più difficile verificare i comportamenti, perché sostituisce elementi potenzialmente documentabili con attribuzioni sulle intenzioni. E può produrre un effetto ancora più grave: scoraggiare la manifestazione del dissenso.

Morrison e Milliken (2000) hanno analizzato il fenomeno dell'organizational silence, mostrando come nelle organizzazioni possano svilupparsi condizioni che inducono le persone a non esprimere informazioni, dubbi o valutazioni critiche su problemi rilevanti.

Quando segnalare una criticità comporta il rischio di essere accusati di ostilità personale, il silenzio può apparire più conveniente del confronto. Ma un'organizzazione nella quale le persone rinunciano a esprimere il proprio dissenso non è necessariamente un'organizzazione più coesa. Può essere semplicemente un'organizzazione che ha imparato a non discutere apertamente i propri problemi. Se vogliamo, si tratta di situazioni che alimentano l’ipocrisia organizzativa.

6. Le regole valgono soprattutto per chi esercita il potere

Esiste un'altra dimensione che merita particolare attenzione: le regole organizzative non servono soltanto a disciplinare il comportamento dei collaboratori o a definire i confini delle rispettive competenze. Servono, prima di tutto, a rendere l'esercizio del potere riconoscibile, verificabile e responsabile.

Da questo punto di vista, chi ricopre un incarico di governo non dovrebbe considerarsi semplicemente il soggetto chiamato a far rispettare le regole agli altri; dovrebbe essere il primo a riconoscere che quelle stesse regole delimitano anche il proprio potere. L'autorità non attribuisce una libertà illimitata di decisione. Conferisce prerogative funzionali al perseguimento di finalità che trascendono gli interessi individuali.

Questa distinzione è essenziale, soprattutto nelle organizzazioni pubbliche e nelle istituzioni, dove il potere viene esercitato in nome di finalità collettive. L'interesse generale, infatti, non coincide automaticamente con ciò che chi governa dichiara essere tale: una decisione non diventa espressione dell'interesse generale semplicemente perché viene assunta da chi dispone dell'autorità per adottarla. Occorre poterne verificare la coerenza con le finalità istituzionali, la correttezza delle procedure, la proporzionalità delle scelte e la trasparenza delle responsabilità. Il rischio, altrimenti, è che interessi particolari, preferenze individuali o esigenze di conservazione del potere vengano presentati come necessità dell'organizzazione.

Analogamente, non ogni decisione discutibile deriva da un interesse personale, naturalmente. E non ogni deroga alle prassi consolidate costituisce una violazione: le organizzazioni devono poter cambiare, innovare e correggere procedure inadeguate. Ma proprio per questo è necessario distinguere tra l'esercizio legittimo della discrezionalità e l'arbitrarietà. La discrezionalità presuppone competenze riconosciute, motivazioni verificabili e responsabilità. L'arbitrarietà emerge quando il potere viene esercitato prescindendo da tali condizioni.

Le regole non sono un vincolo che il potere impone agli altri. Sono anche il limite entro il quale il potere stesso deve essere esercitato.

7. Il dissenso come esercizio di responsabilità

In questa prospettiva, anche il dissenso assume un significato differente.

Contestare una decisione, richiamare il rispetto di una procedura o segnalare una possibile incoerenza organizzativa o una sequenza nel tempo di comportamenti espressivi di una visione personale dell’organizzazione con conseguente addomesticamento delle norme non significa necessariamente contrapporsi alla persona che ne è responsabile. Può significare, al contrario, assumersi la responsabilità di rendere visibile un problema che altrimenti rimarrebbe irrisolto o che altri non riescono o non possono vedere perché non sono nella condizione di vederlo.

Naturalmente, il dissenso non è legittimato automaticamente dal fatto di essere espresso. Deve fondarsi su elementi verificabili, distinguere i fatti dalle interpretazioni, rispettare le persone e accettare la possibilità di essere a sua volta sottoposto a critica.

Ma proprio questa reciprocità costituisce una condizione essenziale della maturità organizzativa: chi esercita il potere deve poter essere contestato nel merito delle proprie decisioni senza interpretare necessariamente ogni critica come un'aggressione personale.

E chi esprime il dissenso deve poterlo fare senza trasformare la contestazione dei comportamenti in una svalutazione dell'identità o della dignità degli interlocutori.

Il problema, allora, non è evitare il conflitto, è impedire che la sua personalizzazione sottragga alla discussione le questioni che lo hanno generato.

Questo principio assume particolare rilevanza quando sono in gioco responsabilità di governo. I comportamenti organizzativi non sono irrilevanti rispetto alla valutazione di chi esercita, o aspira a esercitare, funzioni istituzionali.

Il modo in cui una persona interpreta le regole, riconosce le competenze altrui, gestisce il dissenso e rende conto delle proprie decisioni costituisce un elemento osservabile della sua concezione della governance. Valutare questi comportamenti non significa necessariamente esprimere un giudizio sulla persona nel suo complesso. Significa riconoscere che l'esercizio di responsabilità istituzionali comporta anche la possibilità, e talvolta la necessità, di sottoporre a scrutinio pubblico le condotte organizzative.

8. Dal conflitto alla co-distruzione di valore

Rimane un ultimo aspetto, che consente di collegare questa riflessione alla prospettiva della co-creazione di valore, argomento al quale ho dedicato gli studi degli ultimi sedici anni: le organizzazioni esistono perché attori differenti possano integrare risorse, competenze e capacità per perseguire finalità che difficilmente potrebbero essere realizzate individualmente.

La generazione di valore dipende quindi non soltanto dalla disponibilità delle risorse, ma anche dalla qualità delle relazioni attraverso le quali esse vengono integrate. Quando le relazioni organizzative sono caratterizzate da fiducia, chiarezza delle responsabilità e riconoscimento reciproco, le differenze tra gli attori possono diventare una fonte di apprendimento e innovazione. Quando invece prevalgono ambiguità, sovrapposizioni di autorità, conflitti di legittimazione e personalizzazione del dissenso, le stesse relazioni possono contribuire alla distruzione di valore.

La letteratura sulla value co-destruction (Plé & Chumpitaz Cáceres, 2010) consente di interpretare questi fenomeni come situazioni nelle quali l'interazione tra attori e l'integrazione delle risorse producono esiti peggiorativi, anziché benefici reciproci. Le energie che potrebbero essere impiegate per sviluppare progetti, migliorare servizi e perseguire obiettivi comuni vengono assorbite dalla gestione delle controversie, dalla difesa delle rispettive posizioni e dalla ricostruzione di rapporti fiduciari compromessi. Non è necessario che qualcuno intenda deliberatamente danneggiare l'organizzazione. La co-distruzione di valore può derivare anche dall'interazione tra comportamenti individualmente comprensibili ma reciprocamente incompatibili.

Ed è proprio qui che la governance assume un ruolo decisivo: governare un'organizzazione non significa soltanto assumere decisioni. Significa creare le condizioni affinché le risorse e le competenze degli attori possano essere integrate in modo coerente, riducendo le ambiguità e rendendo produttive anche le differenze.

9. Le organizzazioni devono poter sopravvivere alle persone

Alla fine, la questione può essere ricondotta a un principio tanto semplice quanto impegnativo: le persone sono fondamentali per la nascita, lo sviluppo e il successo delle organizzazioni. Le loro intuizioni, competenze e capacità relazionali costituiscono risorse che meritano riconoscimento e valorizzazione. Ma nessuna organizzazione dovrebbe dipendere indefinitamente dall'identificazione tra una persona e il ruolo che essa ricopre: le responsabilità istituzionali sono temporanee, le finalità organizzative devono poter durare oltre gli incarichi individuali.

Il merito di aver costruito qualcosa non attribuisce un diritto permanente a governarlo. E il fatto di esercitare legittimamente un'autorità non autorizza a confondere le proprie preferenze con l'interesse generale. Allo stesso modo, il rispetto delle persone non può essere utilizzato come argomento per sottrarre i loro comportamenti alla valutazione.

Una cultura organizzativa matura dovrebbe essere capace di riconoscere il contributo degli individui senza trasformarlo in un privilegio, di valorizzare l'influenza senza confonderla con l'autorità, di esercitare il potere senza appropriarsene e di affrontare il dissenso senza personalizzarlo.

Perché le regole non servono a proteggere chi governa dalle critiche. Servono anche a proteggere l'organizzazione dall'esercizio arbitrario del potere. E forse è proprio questa la distinzione più importante.

Il conflitto diventa realmente distruttivo non quando qualcuno mette in discussione un comportamento, ma quando l'organizzazione perde la capacità di distinguere la critica dei comportamenti dall'ostilità verso le persone.

Chi governa un'organizzazione non ne è il proprietario. Ne è, per un tempo necessariamente limitato, il responsabile. E la qualità di quella responsabilità si misura anche dalla capacità di rispettare le regole che si è chiamati a far rispettare agli altri.

Riferimenti bibliografici essenziali

• French, J. R. P., Jr., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). Institute for Social Research, University of Michigan.

• Golinelli, G. M. (2000). L'approccio sistemico al governo dell'impresa. Vol. I: L'impresa sistema vitale. Cedam.

• Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282.

• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697

• Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2001). Toward a theory of psychological ownership in organizations. Academy of Management Review, 26(2), 298–310. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378028

• Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2003). The state of psychological ownership: Integrating and extending a century of research. Review of General Psychology, 7(1), 84–107. https://doi.org/10.1037/1089-2680.7.1.84

• Plé, L., & Chumpitaz Cáceres, R. (2010). Not always co-creation: Introducing interactional co-destruction of value in service-dominant logic. Journal of Services Marketing, 24(6), 430–437. https://doi.org/10.1108/08876041011072546

• Pondy, L. R. (1967). Organizational conflict: Concepts and models. Administrative Science Quarterly, 12(2), 296–320. https://doi.org/10.2307/2391553

^[1] Melis, G., (1999). Competitività e adeguamento strategico nelle imprese: la rilevanza di una idonea rete normativo-comportamentale. Cedam. Padova.