Oltre il “campo sociale”: pastoralismo sardo, cultura d’impresa e politiche multilivello
- giuseppe melis
- 2 giorni fa
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1. Introduzione
Il recente intervento del collega prof. Marco Pitzalis su Dialoghi Mediterranei, che interpreta il pastoralismo sardo come campo sociale e ne analizza criticamente le forme di governo, rappresenta un contributo importante per comprendere la profondità storica e la complessità politica del mondo rurale sardo.[1]
In questo testo assumo quella prospettiva come punto di partenza, ma propongo di integrarla con lo sguardo dell’economia e gestione delle imprese, del management e del marketing – in particolare del marketing territoriale. In quest’ottica, alcune categorie diventano decisive: la distinzione tra azienda e impresa, la nozione di cultura d’impresa, il ruolo dell’educazione imprenditoriale e l’uso non ingenuo della tecnologia.
L’obiettivo non è contrapporre un’ottica “manageriale” alla critica socio-antropologica, bensì mostrare come il pastoralismo, per continuare a essere una componente vitale del sistema sociale, territoriale, economico e paesaggistico della Sardegna, debba essere pensato anche come spazio di sviluppo di capacità imprenditoriali e non solo come oggetto di politiche o di narrazioni identitarie.
In altri termini, si tratta di chiedersi non solo come il pastoralismo venga governato, ma anche come i soggetti che lo praticano possano rafforzare la propria capacità di iniziativa economica.
2. Il contributo di Pitzalis: il pastoralismo come campo sociale
L’articolo di Pitzalis insiste su alcuni punti chiave[2]:
il pastoralismo sardo come campo sociale attraversato da rapporti di forza, conflitti, mediazioni;
il ruolo delle politiche regionali e nazionali nel modellare strutturalmente il settore;
la centralità del modello di micro-impresa pastorale come forma socialmente e territorialmente razionale nelle aree interne;
la critica a un ideale di “impresa agricola moderna” costruito sull’analogia con l’industria agroalimentare intensiva del Nord;
il peso dell’expertise (economisti, tecnici, veterinari, progettisti) come dispositivo di governo e normalizzazione;
la necessità di una sociologia capace di tenere insieme economia, cultura e territorio.
Questa prospettiva ha il merito di:
sottrarre il pastoralismo a una rappresentazione folklorica o nostalgica;
mostrare come molte trasformazioni recenti non siano il risultato di scelte individuali ma di dispositivi istituzionali complessi;
riconoscere la capacità dei pastori di agire politicamente, di organizzarsi, di produrre discorsi e immaginari.
Tuttavia, proprio perché così lucida sul piano critico, questa analisi lascia relativamente sullo sfondo una domanda che per gli studi di management è centrale: come si costruisce, concretamente, la capacità delle unità pastorali di governare il proprio destino sociale ed economico?
È a questo livello che diventano centrali categorie come impresa, marketing, capacità dinamiche e educazione imprenditoriale.
3. Azienda e impresa nel pastoralismo: una distinzione non solo terminologica
Nella tradizione italiana di economia aziendale e di management, azienda e impresa non sono sinonimi. L’azienda è l’insieme dei mezzi organizzati per svolgere un’attività economica; l’impresa è il soggetto economico che assume decisioni strategiche, gestisce rischi, presidia relazioni e governa processi complessi di creazione di valore.
Traslando questa distinzione nel mondo pastorale sardo possiamo dire, semplificando:
azienda pastorale:
gestisce un gregge;
produce principalmente latte (e talvolta animali da ristallo);
è spesso price taker rispetto all’industria di trasformazione, cioè riceve un prezzo definito da altri;
opera entro margini ristretti di scelta strategica, fortemente condizionata da filiera, credito e policy.
impresa pastorale:
oltre a gestire il gregge, presidia funzioni di trasformazione, commercializzazione, comunicazione, relazione con i mercati;
definisce un posizionamento di prodotto e di territorio;
sviluppa relazioni orizzontali e verticali (reti con altri produttori, ristorazione, turismo, distribuzione qualificata);
esercita, almeno in parte, un potere sul prezzo e sulle condizioni di scambio.
Da questa distinzione deriva che l’azienda pastorale composta da una sola persona difficilmente può assolvere a tutte le funzioni richieste per essere impresa poiché in quest’ultima le funzioni da assolvere sono molteplici. In questa distinzione, a mio avviso, va ricondotto il tentativo delle politiche proposte in passato dalle Giunte regionali a presidenza Soru e Pigliaru per incentivare l’aggregazione e la strutturazione delle filiere, non certo per una pretesa di imporre un modello fondato su un tipo ideale di industria del nord Italia.
Vero è che in Sardegna il pastoralismo resta un fenomeno di grande rilievo strutturale nel comparto zootecnico. La regione continua, infatti, a detenere la quota più alta di capi ovini e caprini in Italia: nel 2023 la Sardegna concentrava circa il 47,9% degli ovini italiani e il 28,8% dei caprini allevati in Italia, confermandosi primo territorio nazionale per consistenza del patrimonio ovicaprino. Parallelamente, la Sardegna ha raccolto circa il 68,1% del latte ovino e il 57,8% del latte caprino prodotti in Italia, consolidando il proprio ruolo centrale anche nell’organizzazione delle filiere lattiero-casearie regionali.[3]
Ma parlare di 15–17 mila imprese sarebbe fuorviante: per ragioni strutturali, organizzative e culturali solo una parte di queste unità produttive può essere descritta, in senso proprio, come impresa.
Questa distinzione non è un dettaglio terminologico; essa incide in modo decisivo sulla capacità delle realtà pastorali di:
generare reddito stabile;
sopravvivere a shock di mercato;
dialogare alla pari con altri attori di filiera;
valorizzare la dimensione territoriale e paesaggistica.
4. Cosa dicono i dati: tra centralità del settore e trasformazioni strutturali
Alcuni dati certificati aiutano a collocare il dibattito. A livello nazionale, la Sardegna continua a rappresentare il principale polo ovicaprino italiano. Secondo le rilevazioni ISTAT più recenti, quasi la metà del patrimonio ovino nazionale è concentrata nell’Isola, confermando una tendenza storica già evidente da molti anni.[4]
Una recente riflessione di taglio divulgativo ha ulteriormente precisato questo quadro, ricordando che, al 30 giugno 2023, la Sardegna ospita circa 3 milioni di ovini (pari a quasi il 46% del patrimonio ovino nazionale) e 281.434 caprini (circa il 26,6% del totale italiano), contribuendo al 68% del latte ovino e al 58% del latte caprino raccolto in Italia, e generando oltre 300 milioni di euro di export agroalimentare, trainato soprattutto dal Pecorino Romano DOP (Melis, 2025).
Parallelamente, studi di ISMEA documentano come, negli ultimi anni, il comparto ovicaprino abbia conosciuto a livello nazionale una significativa riduzione del numero di aziende, accompagnata da una contrazione più contenuta del numero di capi allevati. Ciò indica un processo di ristrutturazione: meno aziende, mediamente più grandi o più organizzate, e una crescente concentrazione territoriale della produzione, nella quale la Sardegna mantiene un ruolo centrale.[5]
Sul piano dell’uso del suolo, i dati del 7° Censimento generale dell’Agricoltura confermano che la Sardegna è la regione italiana con la più ampia superficie destinata a prati permanenti e pascoli (circa 700.000 ettari), e che le aziende zootecniche isolane presentano in media dimensioni superiori a quelle nazionali.[6]
Questi numeri suggeriscono due evidenze:(1) il pastoralismo non è un settore marginale o residuale, ma costituisce uno dei pilastri della struttura agraria sarda;(2) la “stabilità statistica” (in termini di capi allevati, superfici e consistenza apparente del settore) può nascondere trasformazioni qualitative profonde: cambiamenti nella composizione aziendale, nei modelli organizzativi, nel rapporto tra aziende e vere e proprie imprese, nei livelli di dipendenza dalla filiera industriale.
Questo quadro trova riscontro anche nelle analisi condotte sul territorio sardo nell’ambito del progetto e-INS APPàre (Spoke 3), che hanno messo in evidenza la coesistenza, all’interno del comparto pastorale regionale, di modelli organizzativi molto diversi tra loro per grado di integrazione di filiera, cultura d’impresa e capacità di presidio dei mercati (Melis et al., 2023). In particolare, la ricerca evidenzia come una quota minoritaria ma dinamica di realtà pastorali stia evolvendo verso forme di vera e propria impresa, capaci di generare valore attraverso trasformazione, posizionamento distintivo e relazioni di rete.
È in questo scarto tra visibilità statistica e trasformazione sociale che si colloca una parte rilevante delle tensioni contemporanee del pastoralismo sardo.
5. Micro-impresa o impresa micro? Evidenze dal progetto e-INS APPàre
L’esperienza di ricerca svolta nell’ambito del progetto e-INS APPàre (Spoke AgriVet) consente di aggiungere un tassello empirico utile alla discussione.
In diversi casi di studio sono emerse realtà di piccola dimensione – talvolta con appena 50 capi ovini o poco più – capaci di:
trasformare in proprio il latte, producendo formaggi e derivati altamente caratterizzati;
vendere stabilmente su mercati esterni alla Sardegna, spesso in contesti urbani del Centro-Nord Italia o all’estero;
fissare prezzi significativamente più elevati rispetto a quelli impliciti nella filiera industriale, in base a logiche di posizionamento e non solo di copertura dei costi;
organizzare masterclass e momenti formativi invitando casari da altri Paesi, costruendo vere e proprie comunità professionalizzanti;
sviluppare reti orizzontali con altre micro-realtà che condividono visioni e standard qualitativi;
investire nella propria formazione, anche accademica (non di rado almeno un componente del nucleo è laureato).
In queste imprese – perché qui è corretto parlare di imprese – il prezzo non è una variabile esterna imposta dal mercato o dall’industria, ma una decisione di marketing consapevole, coerente con:
qualità del prodotto;
storia e reputazione del produttore;
narrazione territoriale;
segmenti di clientela selezionati;
esperienza complessiva offerta (visite in azienda, degustazioni, turismo rurale).
Questi casi mostrano che:
piccola scala non coincide con arretratezza: piccola scala + competenze = alta capacità di generare valore;
l’uscita dalla logica di commodity rende possibile passare da price taker a price maker (entro certi margini);
la professionalizzazione (inclusa la formazione universitaria) può diventare leva per rinegoziare il rapporto con la filiera e con i mercati.
Questa idea – che oggi essere pastori significhi sempre più fare impresa, e non soltanto “tenere il gregge” – è stata sviluppata anche in una precedente riflessione di carattere divulgativo (Melis, 2025), nella quale si sottolinea come la pastorizia possa e debba essere pensata come attività capace di creare valore economico, occupazionale e ambientale, consentendo di pianificare, innovare e vivere dignitosamente del proprio lavoro. I casi osservati nell’ambito del progetto e-INS APPàre rappresentano, in questa prospettiva, non eccezioni romantiche, ma anticipazioni di un possibile modello imprenditoriale diffuso.
Per chi si occupa di management, questi casi incarnano in forma concreta ciò che la letteratura sulle dynamic capabilities descrive come capacità dell’impresa di riconfigurare risorse e modelli di business in risposta a contesti turbolenti, attraverso processi di apprendimento, innovazione e sperimentazione organizzativa.[7]
Una prima formulazione divulgativa di questa intuizione è stata proposta proprio a proposito del pastoralismo sardo (Melis, 2025), mettendo in evidenza come l’evoluzione verso modelli imprenditoriali basati su dati, formazione e reti di cooperazione rappresenti, di fatto, una capacità dinamica di adattamento e riprogettazione del mestiere di pastore.
E per chi ragiona in termini di Service-Dominant Logic, mostrano come il valore non risieda semplicemente nel prodotto (il formaggio) ma nella rete di relazioni, pratiche, significati e scambi di competenze che lo rendono riconoscibile e desiderabile per specifici pubblici.[8]
6. Educazione imprenditoriale e tecnologia: condizioni per una modernizzazione non estrattiva
Se assumiamo che il pastoralismo debba rimanere una componente fondamentale del sistema territoriale sardo (e per me deve rimanere tale), non basta chiedersi quante aziende sopravvivono, ma quali capacità queste aziende sono in grado di sviluppare.
Da questa prospettiva, la sola resistenza identitaria – pur fondamentale – non è sufficiente. Occorre una educazione all’imprenditorialità che:
non si limiti alla trasmissione di tecnicismi amministrativi;
aiuti a pensare il gregge come parte di un sistema di valore che include prodotto, relazioni, territorio, paesaggio, turismo, cultura;
fornisca strumenti per leggere i mercati, costruire reti, valutare rischi e opportunità;
permetta ai giovani di vedere la pastorizia non come destino inevitabile o scelta romantica, ma come attività professionale ad alta intensità di competenze.
In questa prospettiva, la tecnologia non è un feticcio né un nemico. È, piuttosto, un mezzo che può:
liberare tempo e risorse (ad esempio, attraverso sistemi di monitoraggio digitale del gregge, automazione di alcune fasi ripetitive, strumenti di gestione dei dati produttivi);
migliorare la qualità di vita (riducendo notti all’addiaccio, isolamento sociale, impossibilità di conciliazione con la vita familiare);
abilitare nuove forme di relazione con i mercati (vendita diretta online, storytelling multimediale, turismo esperienziale).
In questa direzione si collocano anche le riflessioni sviluppate in Essere pastori oggi: dalla nostalgia all’impresa del futuro (Melis, 2025), dove l’innovazione basata sui dati, la digitalizzazione dei processi e progetti come APPàre vengono proposti come leve per uscire da una condizione di sottosviluppo assistito e costruire, invece, una libertà d’impresa radicata nei territori. L’obiettivo non è “snaturare” la pastorizia, ma permettere ai pastori di abitare il proprio mestiere con maggiori strumenti di conoscenza, autonomia decisionale e qualità di vita.
La sfida è evitare due estremi:
la retorica romantica del pastore “autentico” che rifiuta ogni innovazione;
la industrializzazione spinta che trasforma il gregge in mero processo intensivo slegato dai contesti ecologici e sociali.
Una modernizzazione non estrattiva del pastoralismo sardo passa per una terza via: piccola o media scala, alta professionalità, tecnologia selettiva, forte radicamento territoriale, capacità di generare valore multilivello (economico, sociale, ambientale, paesaggistico).
Qui le riflessioni di Marsden sui sistemi agroalimentari territorializzati e sulla sustainable place-making offrono una cornice teorica utile: è nei territori, più che nei settori astratti, che si gioca la possibilità di transizioni ecologiche ed economiche non puramente difensive. In particolare, il sociologo in questione ha introdotto il concetto di “sistemi agro-alimentari territorializzati”, sottolineando come la produzione di valore non dipenda solo dall’efficienza tecnica o dalle economie di scala, ma dal radicamento delle attività nei contesti locali. In altre parole: un prodotto agricolo non “vale” solo per ciò che è, ma per le relazioni sociali, culturali, ambientali e identitarie entro cui nasce.
La sustainable place-making — ossia la costruzione di luoghi sostenibili nel tempo — consiste quindi nel fare in modo che le attività economiche:
rafforzino le comunità
preservino le risorse ecologiche
generino reddito dignitoso
mantengano viva la cultura dei territori
È nei territori concreti — non nei settori astratti — che si gioca il futuro del pastoralismo. AltUna politica che guarda solo alle variabili produttive rischia di produrre efficienza a breve termine, ma fragilità sociale e ambientale nel lungo periodo.[9]
7. PAC, premialità e lobby: perché le politiche non possono essere neutrali
Su questo sfondo, il tema delle politiche comunitarie e regionali assume un rilievo specifico.
Il Piano Strategico della PAC 2023–2027 per l’Italia prevede, tra l’altro, pagamenti diretti di base e regimi accoppiati per vari comparti zootecnici, inclusi ovini e caprini, oltre a eco-schemi legati al benessere animale e alla sostenibilità ambientale.[10]
Tuttavia, come hanno sottolineato organizzazioni di rappresentanza, le scelte concrete di disegno degli eco-schemi e dei criteri di ammissibilità rischiano di penalizzare in modo particolare il comparto ovicaprino sardo, a vantaggio di altri segmenti zootecnici maggiormente concentrati nel Nord Italia. Alcune stime parlano, ad esempio, di possibili perdite nell’ordine di centinaia di milioni di euro per il sistema ovicaprino sardo a seguito dell’esclusione da specifici strumenti di sostegno al benessere animale.[11]
Da un punto di vista di management e di marketing territoriale, questo pone almeno tre questioni:
Non tutti i comparti zootecnici sono uguali.
È difficilmente difendibile che il sistema delle premialità per il bovino da carne o da latte sia “trasposto” sul comparto ovino e caprino come se si trattasse dello stesso modello organizzativo, della stessa struttura di costi, dello stesso impatto territoriale. Le differenze strutturali richiedono criteri differenziati.
Le politiche non sono solo trasferimenti di reddito: sono dispositivi di selezione.
A seconda di come vengono disegnate, possono favorire:
aziende più grandi, capitalizzate e standardizzate;
oppure micro e piccole imprese multifunzionali, integrate nel tessuto territoriale.
In altre parole, le politiche contribuiscono a decidere che tipo di pastoralismo sopravvive.
Senza una strategia di lobby territoriale consapevole, la Sardegna rimane subalterna.
Parlare di lobby qui non significa difendere rendite, ma:
rivendicare che i criteri di premialità tengano conto della specificità del pastoralismo ovicaprino sardo;
chiedere che gli strumenti di sostegno incoraggino modelli integrati (produzione-trasformazione-commercializzazione-turismo) e non solo la produzione di materia prima;
evitare che l’accesso agli aiuti sia strutturalmente più facile per filiere già forti.
Senza questa dimensione politica, la cultura d’impresa rischia di essere costretta in spazi troppo stretti: l’imprenditore pastorale può essere innovativo quanto vuole, ma se il quadro regolatorio seleziona sistematicamente altri modelli, la sua capacità di sopravvivenza rimane fragile.
8. Conclusioni: integrare sociologia critica e management territoriale
L’analisi di Pitzalis ha il grande merito di mostrare come il pastoralismo sardo sia un campo sociale in cui si intrecciano politiche pubbliche, dispositivi di expertise, conflitti di classe e processi di soggettivazione collettiva.[12]
Lo sguardo del management, dell’economia e gestione delle imprese e del marketing territoriale può, a mio avviso, andare oltre questa pur necessaria diagnosi, ponendo alcune condizioni operative per la continuità vitale del pastoralismo:
distinguere tra azienda e impresa pastorale, riconoscendo che solo quest’ultima dispone di capacità strategiche tali da reggere nel lungo periodo a una competizione globale;
documentare con dati certificati il peso strutturale del comparto ovicaprino sardo, per evitare che venga trattato come settore residuale nelle scelte di policy;
valorizzare empiricamente i casi in cui piccola scala, professionalizzazione, capacità di marketing e reti di cooperazione generano valore elevato e diffuso;
progettare percorsi di educazione imprenditoriale che mettano in dialogo saperi tradizionali, competenze manageriali e innovazione tecnologica, facendo della pastorizia una scelta professionale attrattiva per i giovani;
promuovere una strategia di lobby multilivello sulla PAC e sulle politiche regionali, che riconosca la specificità del pastoralismo sardo e ne sostenga le forme più generative, anziché omologarle a modelli produttivistici indifferenziati.
In sintesi, il pastoralismo sardo non ha bisogno di essere difeso “dal mercato”, ma di essere messo in condizione di abitare i mercati – locali e globali – da protagonista, non da fornitore subalterno di materia prima.
Perché ciò avvenga, la critica sociologica ai dispositivi di governo del mondo rurale deve incontrare la costruzione concreta di capacità imprenditoriali, reti territoriali e strumenti di policy appropriati.
Solo in questo incontro, forse, il pastoralismo potrà continuare a essere non solo una memoria del passato, ma una delle infrastrutture vive del futuro della Sardegna.
Riferimenti bibliografici
[1] https://www.istitutoeuroarabo.it/DM/pastoralismo-come-campo-sociale-per-una-critica-del-governo-del-mondo-rurale-in-sardegna/
[2] https://www.istitutoeuroarabo.it/DM/pastoralismo-come-campo-sociale-per-una-critica-del-governo-del-mondo-rurale-in-sardegna/
[7] Teece, D.J., (2016). Dynamic capabilities and entrepreneurial management in large organizations: Toward a theory of the (entrepreneurial) firm, European Economic Review, Elsevier, vol. 86(C), pages 202-216.
[8] Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2014). Evolving to a new dominant logic for marketing. In The service-dominant logic of marketing (pp. 3-28). Routledge et al.
[9] Marsden, T., Hebinck, P., & Mathijs, E. (2018). Re-building food systems: embedding assemblages, infrastructures and reflexive governance for food systems transformations in Europe. Food Security, 10(6), 1301-1309. https://link.springer.com/article/10.1007/s12571-018-0870-8?utm
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