Successo o trasformazione?

Ci sono parole che usiamo così spesso da non fermarci più a riflettere sul loro significato.

Una di queste è certamente "successo". Viviamo in una società che misura continuamente il successo e sente l’irrefrenabile bisogno di comunicarlo enfaticamente:

-       Gli arrivi turistici aumentano.

-       Le vendite crescono.

-       I musei registrano più visitatori.

-       Le pubblicazioni scientifiche si moltiplicano.

-       Le imprese aumentano il fatturato.

Ogni risultato viene raccontato come una vittoria. Esiste però anche il rovescio della medaglia: c’è chi, usando lo stesso metro, non perde occasione per denigrare chi non è tra i primi — penso a chi quasi gode del fatto che, per esempio, un ateneo non sia nella graduatoria dei primi 100 al mondo, dimenticando, ancora una volta, che queste classifiche risentono sempre del criterio utilizzato che, non di rado, è funzionale a chi ha interesse a costruirle. Non a caso la sociologia della quantificazione ha documentato ampiamente come le classifiche finiscano per orientare i comportamenti delle istituzioni indipendentemente dal loro reale valore informativo, come mostrano gli studi di Espeland e Sauder sulla sociologia dei ranking.

Sia ben chiaro, che è giusto che i risultati vengano misurati e vengano comunicati. Senza misurazione, infatti, non esiste neppure apprendimento, non possiamo cioè capire se una politica pubblica abbia funzionato, se un'impresa stia creando valore, se un progetto abbia raggiunto gli obiettivi prefissati. Ed è altrettanto giusto comunicare i risultati conseguiti, per un principio di trasparenza.

Il problema, pertanto, non è tanto misurare e comunicare, quanto dimenticare che gli indicatori sono strumenti, non il fine. Non a caso la letteratura manageriale parla da tempo della cosiddetta “legge di Goodhart”: quando una misura diventa un obiettivo, smette di essere una buona misura. Lo storico Jerry Muller lo ha ribattezzato, più di recente, “la tirannia delle metriche”.

Ogni volta che celebriamo un risultato dovremmo porci una domanda molto semplice: che cosa ha cambiato davvero?Ha trasformato le persone? Ha reso un'organizzazione più solida? Ha aumentato la capacità di una comunità di affrontare il futuro? Ha generato nuove competenze? Ha rafforzato il senso di appartenenza? Oppure ha semplicemente prodotto un numero da aggiungere a quelli dell'anno precedente? Il tutto, non di rado, da mostrare in modo autocelebrativo o, talvolta, per ostentare di essere più bravo degli altri, ammesso che sia possibile un confronto di questo tipo, considerato che le graduatorie risentono sempre del criterio adottato.

A partire da tutto ciò, non posso che pensare alla mia Sardegna:

-       Quando aumentano i turisti siamo soddisfatti.

-       Quando esportiamo più vino o più formaggio siamo orgogliosi.

-       Quando un museo registra nuovi record di visitatori ne siamo felici.

-      Quando i nostri ricercatori pubblicano un articolo in una rivista scientifica di primo piano, la comunità accademica ne è orgogliosa quasi come di un traguardo di famiglia.

Ed è giusto che sia così. Ma non riesco a evitare una domanda: tutto questo ci sta rendendo una società migliore?

Conosciamo davvero meglio la nostra storia? Siamo più consapevoli della nostra identità? Abbiamo imparato a custodire meglio il nostro patrimonio culturale? I giovani sentono maggiormente di appartenere a questa terra? Stiamo concorrendo a migliorare l’efficienza e l’efficacia delle nostre istituzioni? Oppure stiamo semplicemente consumando e facendo consumare prodotti, spesso eccellenti, senza che questo produca una trasformazione duratura?

A mio modo di vedere, la differenza tra crescita e sviluppo sta proprio qui: la crescita, di per sé, aumenta i numeri; lo sviluppo aumenta le capacità. Non che le due cose siano necessariamente in contrapposizione: la crescita può essere utile, preziosa persino, ma lo è nella misura in cui si traduce in sviluppo — altrimenti resta un numero senza conseguenze. È, in fondo, la stessa distinzione che l'economista Amartya Sen ha reso celebre parlando di sviluppo come espansione delle capacità e delle libertà reali delle persone, non solo come crescita del prodotto interno lordo.

Esiste però un'altra riflessione che considero ancora più importante: perché facciamo quello che facciamo? Per costruire qualcosa che abbia bisogno di noi per continuare a esistere? Oppure per costruire qualcosa che, un giorno, possa camminare con le proprie gambe?

Questa domanda riguarda tutti: riguarda gli amministratori pubblici, gli imprenditori, i dirigenti, i professori, le associazioni, perfino le famiglie. Non parlo di singole persone o situazioni, ma di una tendenza culturale che attraversa trasversalmente ogni contesto organizzativo.

In sintesi, a me pare che occorra distinguere tra una leadership che crea dipendenza e una leadership che crea autonomia, autodeterminazione: la prima concentra su di sé conoscenze, relazioni e decisioni, la seconda le distribuisce; la prima ha bisogno di essere continuamente riconosciuta e celebrata, la seconda misura il proprio successo dalla capacità degli altri di continuare il cammino anche senza la sua presenza. È una differenza enorme! Certo, ci sono momenti — una fase di avvio, una crisi acuta — in cui accentrare le decisioni è quasi inevitabile, persino utile: il problema nasce quando questa condizione diventa permanente invece che transitoria. Non è un caso che la letteratura sulla leadership adattiva insista proprio su questo: il compito di chi guida non è essere indispensabile, ma costruire capacità che sopravvivano alla propria presenza, secondo Heifetz e Linsky.

Perché nel primo caso costruiamo organizzazioni fragili, legate alle persone, nel secondo costruiamo istituzioni. Il sociologo Philip Selznick lo aveva scritto con chiarezza: istituzionalizzare significa infondere valore oltre i meri requisiti tecnici del compito da svolgere. È esattamente il principio su cui si fonda il filone di studi sulla vitalità dei sistemi organizzativi — quello di Stafford Beer e Gaetano Maria Golinelli, a cui come studioso ho dedicato una parte consistente della mia ricerca: un'organizzazione è viva quando la sua sopravvivenza non dipende da nessuno in particolare. E lasciatemi dire che, forse, anche molte delle nostre “competizioni” poco sane nascono proprio dal perseguire una leadership basata sulla dipendenza.

Quando il nostro valore dipende dal confronto con gli altri, il successo altrui diventa inevitabilmente una minaccia: diventa difficile riconoscere i meriti degli altri; diventa naturale cercare continuamente visibilità, quasi come una droga. Talvolta si arriva perfino a ostacolare chi potrebbe metterci in ombra o, ancora, ad adottare comportamenti denigrativi — lo stesso meccanismo di cui parlavo a proposito delle classifiche universitarie. Non stupisce che la psicologia sociale lo studi da settant'anni: il bisogno di valutare noi stessi confrontandoci con gli altri è al cuore della teoria del confronto sociale di Leon Festinger, che ne coglieva anche il lato costruttivo — uno stimolo a migliorarsi. Il problema nasce quando il confronto diventa l'unico metro del nostro valore: è allora che le sue derive più tossiche, come l'invidia verso chi ci supera, prendono il sopravvento, come ampiamente documentato anche in tempi più recenti da Smith e Kim.

Ma se il nostro obiettivo fosse lasciare il sistema migliore di come lo abbiamo trovato, il successo degli altri dovrebbe diventare una buona notizia. Significherebbe che il sistema sta crescendo, anzi, meglio, sta evolvendo, sta migliorando, sta sanando vecchie incrostazioni anacronistiche.

Ed è questo, invece, il cambiamento culturale di cui avremmo bisogno: misurare i risultati non per dimostrare quanto siamo importanti ma per capire quanto siamo riusciti a rendere più forti le persone, le organizzazioni e le comunità che abbiamo avuto la responsabilità di servire. Perché, alla fine, il successo più grande non è essere indispensabili. È aver costruito qualcosa che continui a generare valore anche quando noi non saremo più al centro della scena.

Per chi vuole approfondire

Per chi volesse ritrovare i fili teorici di questa riflessione, ecco i riferimenti principali a cui mi sono ispirato:

-       Espeland, W. N., & Sauder, M. (2007). Rankings and Reactivity: How Public Measures Recreate Social Worlds. American Journal of Sociology; Espeland, W. N., & Sauder, M. (2016). Engines of Anxiety: Academic Rankings, Reputation, and Accountability. Russell Sage Foundation.

-       Goodhart, C. (1975) e Strathern, M. (1997) sulla cosiddetta “legge di Goodhart” e il rischio di trasformare le misure in obiettivi.

-       Muller, J. Z. (2018). The Tyranny of Metrics. Princeton University Press.

-       Sen, A. (1999). Development as Freedom. Knopf.

-       Heifetz, R., & Linsky, M. (2002). Leadership on the Line. Harvard Business Review Press.

-       Selznick, P. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. Harper & Row.

-       Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. Wiley; Golinelli, G. M. (2010). L'approccio sistemico vitale. Cedam — i riferimenti sistemico-vitali alla base della mia ricerca sulla vitalità dei sistemi organizzativi.

-       Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations.

Smith, R. H., & Kim, S. H. (2007). Comprehending envy. Psychological Bulletin.